پایان نامه ارشد درمورد حقوق و دستمزد، زبان و فرهنگ، سلسله مراتب

ريزي براي آموزش مستمر نيروي انساني را
اجتناب‏ ناپذير ساخته است (اسماعيلي،1381؛50).

10-1-2-2 شايسته‏داري
حفظ نيروي شايسته و حفظ انگيزش نيروي انساني نياز به برنامه‏ريزي دارد. بي‏توجهي‏ مديريت به نيروي شايسته و عدم تامين نيازهاي روحي و معنوي و نيازهاي مادي افراد، انگيزش تلاش و انجام کار به بهترين شکل را کاهش مي‏دهد و دلسردي نسبت به محيط کار و عدم تامين نيازها فرد را وادار مي‏کند تا فرصت‏هاي جديد را جستجو کرده و در موقعيت مناسب‏ سازمان را ترک کند. از دست دادن نيروهاي شايسته که براي گزينش و پرورش آنها سرمايه‏گذاري زيادي صورت گرفته براي سازمان خسارت بزرگي به حساب مي‏آيد. پيدا کردن‏ نيروي شايسته و پرورش آن به منظور جايگزيني نيروهاي شايسته‏اي که سازمان را ترک کرده‏اند نه تنها موجب هدر رفتن منابع مي‏شود بلکه موجب تاخير در تحقق اهداف خواهد شد (احمدي و رحمانپور،1381؛43).
وقتي سازمان موفق شد افراد شايسته‏اي را جذب کند و پرورش دهد، بايد سعي کند اين فرد را حفظ نمايد و از تناسب بين شايستگي‏هاي او و مقتضيات شغل وي بهره‏مند شود. يکي از نکات‏ مهم نحوه مديريت افراد شايسته است. چون اين افراد شايسته هستند و خودشان تشخيص‏ مي‏دهند چه کاري درست است مديريت بايد اين انگيزه را ايجاد کند تا آنها تمام تلاش خود را براي انجام درست کارهاي درست به کار گيرند و پيشنهادهاي لازم براي بهبود امور را به مديريت‏ ارايه کنند (ابيلي و همکاران،1384؛5).
مطالعات نشان مي‏دهد هزينه جايگزيني يک فرد 70 تا 200 درصد حقوق و دستمزد هر کارمند از دست رفته در طول يک سال است. چرا که هزينه‏هاي تبليغات، جذب، آموزش‏ کارکنان جديد زياد است و تا کارکنان جديد با سازمان و امور محوله آشنا شوند بهره‏وري سازمان‏ کاهش مي‏يابد. بنابراين بهبود نرخ بازگشت سرمايه انساني بستگي به توان حفظ نيروها دارد. از اين‏رو مديريت منابع انساني هر سازماني لازم است فرآيند نگهداري اين نيروها را بطور سيستماتيک طراحي نموده و در حقيقت آنها بايد متفکران راهبردي سازمان باشند و با نگرش‏ کلان به ورود و خروج افراد، عواقب و هزينه‏هاي از دست دادن کارکنان را بررسي نمايند (احمدي و رحمانپور،1381؛43).
موسسه نشنال پارک سرويس امپلويز14 (2004) شايستگي را مجموعه‌اي از دانش، مهارت و توانايي ها در يک شغل خاص مي‌داند که به شخص اجازه مي‌دهد که به موفقيت در انجام وظايف دست يابد. همانطور که مشاهده مي‌شود، اين تعريف مؤلفه توانايي را نيز به مؤلفه‌هاي شايستگي افزوده است. فيلپوت و همکاران (2002) شايستگي را بعنوان ترکيبي از مهارت ها، دانش و نگرش هاي مورد نياز براي انجام يک نقش بگونه‌اي اثر بخش، تعريف مي‌کند. در اين تعريف مؤلفه نگرش ها بجاي توانايي ها آمده است. در تعريفي ديگر، مؤلفه انگيزه به جاي اين دو به تعريف افزوده شده است. تعريف ‌هانستين15 (2000) از اين نوع تعريف است: شايستگي عموماً بعنوان مجموعه رفتارها يا فعاليت‌هاي مرتبط، انواع دانش، مهارت ها و انگيزه‌هاست که پيش نيازهاي رفتاري، فني و انگيزشي براي عملکرد موفقيت‌آميز در يک نقش يا شغل مشخص است. شايسته سالاري از نظر مفهومي، به معناي شرايطي در سازمان است که در آن افراد شايسته هر جايگاه شغلي، عهده دار آن وظيفه يا شغل باشند. به عبارت ديگر، شايسته سالاري به اين معناست که موفقيت يک شخص تنها به وسيله شايستگي وي تعيين شود. در حالي که اين نظر درستي است، در جوامع امروزي واقعيت ندارد. شايسته سالاري با سوق دادن مردم به سمت اين باور که زندگي عادلانه است و موفقيت ها به طرز منصفانه اي به دست خواهند آمد، نقش متقاعد کننده اي را در جامعه بازي مي کند. اما در حقيقت، موفقيت کمتر بر بلند همتي شخصي و کار سخت متکي است تا بر بقيه به هر حال اين واقعيتي است که طبقه و محيط مي توانند موفقيت را محدود کنند (کونتز،1376)
امروزه منابع انساني پرورش يافته عامل اصلي كسب مزيت رقابتي سازمان هاست. اين مهم زماني تحقق مي يابد كه بتوان با شيوه علمي و منطقي منابع انساني را به خوبي مديريت و توان و فكر آنان را در اختيار اهداف رقابتي سازمان قرار داد. جذب، نگهداري و پرورش منابع انساني كافي نيست، بلكه بايد شايستگي را بر اساس اصول و معيارهاي علمي در كاركنان ايجاد و بدان توجه كرد (اسماعيلي، 1381: 50)
شايسته سالاري يک سيستم نظام مند است که از نظر قانوني قبل از اينکه بر ثروت و موقعيت اجتماعي متکي باشد بر توانايي و قابليت هاي افراد متکي است (غفاريان،1379)
شايسته سالاري به شناسايي، گزينش، جلب و جذب مداوم نيروي انساني با کفايت و فراهم کردن زمينه هاي اعمال مديريت براي توانمندي هايشان گفته مي شود (دفتر بهبود سازمان مديريت و
برنامه ريزي، 1382، ص5 )
يكي از اصول زير بنايي شايسته سالاري، اصل برابري در فرصت ها است. بر مبناي اين اصل در يك جامعه افراد مختلف بايد از شانس مساوي در دستيابي به فرصت ها برخوردار باشند و استفاده يا عدم استفاده از فرصت ها بايد به موفقيت يا عدم موفقيت آنها منجر شود. اصل دومي كه از اصول زير بنايي شايسته سالاري محسوب مي شود، اصل برابري ارزش افراد است. بر مبناي اين اصل ارزش افراد به صورت فطري يكسان بوده و معيارهايي مانند اصل و نسب نمي توانند به عنوان معيار شايستگي قرار گيرند. (گلكار و ناصحي فر، 1381، ص 8)
از مواردي که به هنگام اعمال رويکرد شايستگي در سازمان بايد به آن توجه کرد (که به نوعي همان چالش هاي موجود در مقابل رويکرد شايستگي مي باشند) عبارتند از :
– تناسب فرهنگ و جو سازماني با رويکرد شايستگي
– تناسب ساختار سازماني با رويکرد شايستگي
– تناسب چرخه حيات سازمان با رويکرد شايستگي
– تناسب سيستم جذب نيروي انساني با رويکرد شايستگي
– تناسب استراتژي ها و فرآيند هاي سازماني با رويکرد شايستگي
– تناسب سبک مديريتي سازمان با رويکرد شايستگي
– تناسب تکنولوژي و فضاي عملکردي با رويکرد شايستگي
– تناسب تخصيص منابع با رويکرد شايستگي
– تناسب سامانه هاي آموزشي مبتني بر رويکرد شايستگي (نظري منش ، 1384)

11-1-2-2 بررسي و مقايسه فراگرد شايسته سالاري و ناشايسته
سازماني موفق است كه توان دستيابي به اهداف خود را داشته، داراي رهبري پويا و موثر باشد و مديران تصميم گيرنده آن داراي شرايط مناسبي چون تعهد، تجربه، تخصص، شجاعت، اعتماد به نفس، تقوا و قدرت باشند (هرسي و بلانچارد، 1378، ص 72). قبل از حاكميت خرد گرايي بر سازمان ها معمولاً براي بسياري امور، منجمله براي استخدام و ترفيع ضوابط قانوني وجود ندارد. در اين شرايط روابط غير رسمي بر سازمان حاكم شده و يا آن را تحت تاثير قرار مي دهد. در اين حالت معيارهاي شايسته سالاري زير پا گذاشته مي شود. در نتيجه حق افراد قابل و شايسته ناديده گرفته شده و بين كاركنان نيز بي اعتمادي حاكم مي گردد. استخدام اقوام، حق افراد با صلاحيت را براي گزينش از بين مي برد. اين امر باعث به وجود آمدن حلقه هاي نامرئي از افراد در ادارات مي شود كه وارد شدن و شكستن اين حلقه ها بسيار سخت خواهد شد (Martindale&Gene, 1998). بدين ترتيب باندهاي مختلفي در سيستم رشد مي كنند كه بنا بر ميزان اقتدار هر مدير روابط في مابين همكاران را تحت تاثير قرار مي دهند و اين حلقه هاي معيوب، سازمان را بيمار مي كند كه به مرور ثمرات منفي آن در عملكرد سازمان نشان داده مي شود.
خويشاوند سالاري در ادارات دولتي، همه امور سازماني را تحت الشعاع قرار مي دهد و موجب عدم كارايي مي شود. يكي از بزرگترين مشكلات و گرفتاري هاي هر مدير، اجبار در پذيرش توصيه سفارش ها جهت به كارگيري دوستان، نزديكان و خويشاوندان است. افرادي كه به اين صورت به مدير معرفي مي شوند و از او تقاضاي گزينش آنها مي شود، ممكن است به خوبي از عهده انجام كارهاي محوله بر نيايند. در اين صورت افراد شايسته و متخصص براي امور سازمان، كنار زده
مي شوند (علي آبادي، 1372، ص 325)
با اينكه روابط و سلسله مراتب واحد را سازمان رسمي مشخص مي كند، روابط واقعي بين افراد اغلب از مسير سازمان رسمي خارج شده، ارتباطات خصوصي بر تصميم ها و اقدامات سازمان حاكم مي گردد. پيدايش سازمان غير رسمي بنابر علل مختلفي است. انتخاب مديراني كه شايستگي لازم را پست هاي خود ندارند، مهمترين عامل در برقراري روابط غير رسمي خواهد بود. زماني كه مدير توانايي لازم را در انجام امور نداشته باشد ناگزير با ايجاد روابط غير رسمي سعي در رفع و رجوع كردن امور مي كند، افراد از وظايف اصلي خود خارج مي شوند و براي جلب رضايت مدير، كه نهايتا به ترقي و پيشرفت خود منجر مي شود، روابط رسمي را زير پا مي گذارند و با تصميمات نابجا به كل سيستم ضربه مي زنند. زماني كه انتخاب مديران بر اساس معيارهاي اختصاصي باشد و به تجربه، تخصص و توانايي افراد كمتر از ميزان آشنايي و نسبت قومي آنها اهميت داده شود، سازمان هاي غير رسمي قوت بيشتري مي گيرند. اين مسئله به خصوص براي كشوري مانند ايران كه داراي زمينه فرهنگي مساعد تري است شدت بيشتري دارد. زيرا فرهنگ مشرق زمين آميخته با دوستي ها،‌ علايق و صميميت هاي مفرط است و اين امر در ايجاد تشكيلات غير رسمي در سازمان ها نقش مهمي دارد. ارتباطات غير رسمي بيشتر مواقع موانعي بر سر راه دستيابي به هدف هاي رسمي سازمان ايجاد
مي كند. هم مذهب بودن، هم زبان بودن، همشهري بودن، اشتراك در تفكرات سياسي و … باعث
مي شود افراد و اعضا سازمان ها جايگاه رسمي خود را به فراموشي سپرده و در قالب ارتباطات غير رسمي با هم رابطه داشته باشند. در كشورهايي كه تنوع نژاد، مذهب، زبان و فرهنگ وجود داشته باشد، ‌اين مسئله مانعي بر سر راه توسعه كشور است و بايد ريشه كن شود (الواني، 1383)
از طرف ديگر در اين شرايط زمينه رشد افراد چاپلوس و متملق فراهم مي شود. افرادي كه دستورات مافوق را بدون چون و چرا انجام مي دهند و اصطلاحا آنها را بله قربان گو يا دنباله رو مي نامند، در سازمان تقويت شده و رشد مي يابند (اديزس، 1376). بدين ترتيب مديران مستبد هميشه از همكاري افراد هوشيار و متعهد امتناع داشته و افراد متملق را بر آنها ترجيح مي دهند. اين مسئله ضايعه اي جبران ناپذير بر پيكر سازمان ها وارد مي آورد.
بنابراين در پذيرش مديران سازمان ها به دليل نقش حساس آنها بر عملكرد كل سازمان بايستي به مسائلي همچون ميزان دانش،‌ مهارت هاي رفتاري (نظير استعداد رهبري و هدايت)، وسعت بينش،‌ آگاهي هاي ادراكي و اطلاعات عمومي، شناخت ويژگي هاي سازمان، آگاهي به علوم رفتاري و روابط انساني در محيط كار، قدرت تفكر و تصميم گيري و فنون بهبود سازمان، توجه نمود (گلابي، 1369). آگاهي از اين مسائل سبب مي شود تا انتخاب بر پايه اي اصولي منطقي و با ويژگي هاي متناسب با كار و شغل افراد باشد، سليقه گرايي به مرور جاي خود را به خرد گرايي بخشيده و اهداف سازمان بيش از هر مسئله ديگري مد نظر قرار گيرد.
در يك بررسي مقدماتي با توجه به سه شاخص كارايي16، كيفيت17 و رقابت18 مي توان بود يا نبود شايسته سالاري را در يك سازمان يا جامعه بررسي نمود. كارايي و كيفيت پاييين مي تواند نشان دهنده اداره يك سازمان به وسيله افراد ناشايست باشد. نبود انگيزه رقابت مي تواند نشان دهنده بي ارزش بودن پيروزي در رقابت باشد چرا كه عوامل ديگري براي اعطا امتيازات ارزشمند تلقي
مي شود.. از پارامترهايي مانند انتقاد بر سيستم ارتقا، انتقاد بر سيستم حقوق و دستمزد و پاداش و فرار مغزها، تا حدودي مي توان به وجود افراد ناشايست در يك سازمان پي برد. بدين ترتيب افراد شايسته يا ناشايست نسبت به اعطا امتياز به طرف مقابل معترض مي باشند. نكته قابل توجه آن است كه معترضين لزوما در زمره شايستگان نمي باشند. دو عامل توانايي و

دیدگاهتان را بنویسید